Intervju Sonja Špoljarič

Kje so bili vaši glavni izzivi v BSH v lanskem letu na kadrovskem področju? 

Lansko leto bi lahko označili kot »leto normalizacije«, ko smo se po dobrih dveh letih spet lahko bolj posvetili našim strateškim temam na   kadrovskem področju, kot n.pr. organizacijski kulturi, razvoju voditeljstva, predvsem pa skrbi za zadržanje talentov. Med drugim smo se ukvarjali z izboljšanjem interne komunikacije,  razširili smo možnosti usposabljanja zaposlenih in prilagodili  programe v okviru zdravstvenega managementa glede na potrebe zaposlenih. Epidemija covida je namreč  zdravje zaposlenih postavila še bolj v ospredje, tako na osebnem nivoju, kot v sami organizaciji. 

K: Če dovoliš – pred časom mi je posameznik, ki ga zelo cenim, rekel, povedal eno zanimivo misel. V času Covida je bil zelo obremenjen medicinski kader, ki zagotavlja osnovne medicinske storitve,  zdaj, po koroni, pa bodo obremenjeni psihologi in psihiatri. 

S: Da, saj so že in ne samo zaradi tega. Že pred pandemijo so strokovnjaki opozarjali, da se duševne stiske ljudi povečujejo, oz. obolevnost na tem področju in da  tudi v Sloveniji drvimo v izgorelost.  Tudi sicer se   bolniška odsotnost  po koncu pandemije povečuje, zato smo v podjetju med pobudniki za morebitne sistemske  spremembe na področju absentizma oz. bolniške odsotnosti.. Po mojem mnenju bi morala biti podjetja bolj povezana z zdravstvenimi ustanovami, pa tudi sicer pogrešam več sodelovanja med medicinsko stroko in državnimi institucijami - torej z vsemi ustreznimi strukturami. Dvomim, da smo kar naenkrat vsi bolj bolni. Zdravniki imajo premalo časa za svoje bolnike, hkrati pa   je dostopnost do bolniške izredno olajšana, saj jo posameznik velikokrat dobi tudi na daljavo, torej, ne da bo zdravnik svojega pacienta sploh videl in ocenil njegovo zmožnost za delo. Osebno se mi toži po časih, ko smo v podjetjih poznali institut »obratnega zdravnika«, ki je bil edini pooblaščen za odobritev bolniškega staleža, saj je poznal značilnosti delovnih mest in je bil tako bolj povezan z delovnim okoljem. Če se vrnem k tvojemu vprašanju glede duševnega zdravja in povečanja obolevnosti na tem področju, ne gre le za posledice covida, ampak tudi siceršnje zahteve poslovnega okolja in življenjski slog – zaradi nenehnih sprememb, tehnološkega razvoja, digitalizacije, dela od doma, virtualnega sodelovanja ter pomanjkanja žive interakcije. Stiskam posameznikom se nato nakopičijo tudi izzivi z delovnimi nalogami, slabšo organizacijo…. Izginila je tista jasna meja kdaj delam, kdaj obedujem, kdaj imam prosti čas. Imaš prenosnik v dnevni sobi, v spalnici… 

K: Da, zabrisala se je ta meja. 

S: Absolutno. Tako zaradi vseh teh situacij, kot tudi zaradi tega, v kar so podjetja prisiljena; torej v optimizacijo in pa drugačno organizacijo dela. Vsak posameznik ima sicer svojega vodjo, poleg tega sodeluje še v različnih  projektih, v več timih. Tako ima vodja težko pregled nad celotno situacijo, posameznik je namreč v interakciji z več ljudmi in prejema informacije iz več virov. Predvsem so to informacije glede zahtev dela, hkrati s tem pa tudi, kako posameznik napreduje, se razvija, kakšen je njegov »performance«. Zato je za vodje novodobna situacija še večji izziv, oz. se morajo vodje tega zavedati in znati prepoznati okoliščine, ki  bi lahko vodile do stisk in kasnejše izgorelosti. V podjetju si pomagamo s t.im. »Health indexom«, vprašalnikom v okviru ankete zadovoljstva zaposlenih, ki z zdravstvenega vidika obravnava področja dela, ki so pomembna za zadovoljstvo in dobro počutje v delovnem okolju. Vodja nato v pogovoru s sodelavci pripravi morebitne ukrepe za izboljšanje stanja.

K: Razumem. Glede na tvoje res bogate izkušnje, ali meniš, da bo leto 2023 drugačno od leta 2022, iz vidika širše Slovenije?

S: Dvomim,da bo bistveno drugače. Podjetja se pač odzivamo na potrebe kupcev, naših uporabnikov. Nekatera podjetja bodo zato mogoče v recesiji, medtem, ko bodo druga še vedno rasla. Meni se zdi pomembno, da podjetje sledi svojim strateškim usmeritvam, tudi na kadrovskem področju. V tem turbulentnem času je še posebej pomembno vzpostaviti pristen odnos z zaposlenimi. Zaposleni morajo čutiti, da je podjetju, njihovim sodelavcem, njihovem vodju mar zanje, da si med seboj zaupajo, dobro počutijo in imajo možnost za osebni razvoj. Tukaj imamo res ogromne izzive. Govorimo o skrbi za talente, kar pa pomeni, da  moramo zaposlenega pošteno in dobro plačati, mu najti smisel, zakaj je tu, kaj je njegova vloga in čedalje bolj prilagajati celotne »pakete« posamezniku, glede na to, kaj posameznik potrebuje in želi, zaradi česar bi bil pripravljen ostati. Govorim seveda tudi o medsebojnih odnosih v podjetju, o «pravilih igre«, o celotni kulturi podjetja. V našem podjetju že nekaj let na področju celotne regije Adriatic East promoviramo kulturo enega tima,ki predstavlja filozofijo in kulturo pristnega sodelovanja, z jasno opredeljenimi vrednotami in vedenji, vključno z vrednotami in načeli vodenja na korporativnem nivoj. 

K: Recimo ena zanimiva misel, če gledam našo branžo, torej zagotavljanje nekega »talent poola«: v delovnih okoljih je danes prisotna velika generacijska pestrost. Vodja mora biti nekdo, ki je tudi mentor, zna usmerjati posameznike. Zanima me, kako ti vidiš te mentorske izzive? 

S: Mentorska vloga je izjemno pomembna, saj mentorji omogočajo hitrejše in učinkovitejše vključevanje novih sodelavcev v delovni proces. Za uspešno mentorstvo je nujno, da so mentorji izbrani med sodelavci z ustreznimi osebnostnimi lastnostmi, kompetencami in so ustrezno usposobljeni. Zame je mentor zaupanja vredna oseba, ki poleg delovnih izzivov tudi pomaga in spodbuja mentoriranca in ga na nek način varuje pred hudimi napakami. Predvsem mladi ljudje potrebujejo  mentorja, ki jim lahko razloži, kaj pomeni delo v organizaciji, predstavi ključne vrednote v podjetju, principe dela. Mora pa se jim znati tudi približati in jih vključiti, jih vprašati: »Kaj pa si ti misliš?« ali »Kako pa bi se ti tega lotil?« Posamezniku je treba pokazati, da ga potrebujemo in da nam je pomemben. Ceniti moramo, da ima mlade možgane in drugačen način razmišljanja, drugačen pristop. 

K: Vključujoče vodenje torej.

S: Da, sigurno. Po drugi strani pa mladi - ne trdim, da je to vedno tako – velikokrat precenjujejo svoje znanje in svojo vlogo. Ampak jih ne moremo kriviti za to. V takšnem sistemu so zrastli. V bistvu imaš občutek, da morajo biti ljudje na vsakem koraku pohvaljeni. Tako, kot bi rekel, da dobi človek plačo, samo zato, ker je prišel v službo. To je samo vstopnica.
 Kako torej vzpostaviti razumevanje med izkušeno generacijo in mladimi, je torej še vedno izziv. Je pa res, da prej kot boš mlade, še v času šolanja, postopno uvajal v organizacijo, večja bo garancija, da bo potem vsaj še nekaj časa pri tebi ostal. Pa ne samo mladi, tudi tisti, ki so okusili različna delovna okolja in se zavedajo, da ni vse samo »med in mleko« in se ne »peče vedno samo potica«, ampak so lahko kdaj tudi brez kruha.

K: Ker drugega ne poznajo…

S: Sama se na primer ne strinjam s tem, kar nekateri pravijo, da je treba narediti čisto vse, samo da bo posameznik ostal. Včasih pridemo v situacijo, ko posamezniku nečesa ne moremo ali pa ne želimo ponuditi. V tem primeru ni nič narobe, če posameznik zapusti podjetje in vidi, če bo bolj zadovoljen v drugem okolju. Nemalokrat pa se zgodi, da takšni posamezniki pridejo nazaj in pravijo: »Nisem si tega predstavljal tako«. Na primer jim ni bilo všeč medsebojno sodelovanje ali pa odnosi, možnosti napredovanja, itd. 

K: Pravijo, da se nam zdi sosedova trava vedno bolj zelena. Ko pa potem prideš tja in spoznaš, da je vseeno morda pri tebi bilo boljše. 

S: Res je. Prepričana sem, da smo v podjetjih odgovorni za to, da skrbimo za razvoj zaposlenih, jim omogočamo dostop do potrebnih znanj in jih spodbujamo pri njihovem osebnem razvoju. Saj poznaš tisto dilemo: » Kaj, če bomo vlagali v razvojzaposlenih, pa nas potem zapustijo? Vs. Kaj če ne bomo, pa ostanejo?«

K: Na Karieri smo leto 2022 videli kot relativno težko leto v smislu deficita na trgu dela. Je pa fascinantno, ker po eni strani govorimo o robotizaciji, avtomatizaciji itd., še vedno pa v podjetjih vlada zelo visoko povpraševanje po operativnem kadru. Kako si ta razkorak razlagaš?

S: Industrija 4.0. gre nedvoumno z roko v roki z razvojem potrebnih kompetenc zaposlenih. Pomembno postaja vprašanje, kaj bo naloga zaposlenih, ki danes opravljajo operativno delo in kaj se bo za njih spremenilo, katera znanja in kompetence morajo pridobiti, da bodo še vedno lahko del tega procesa. Dobro je, če najdeš tiste aktivnosti, ki so dolgočasne, monotone, ponavljajoče se in ki predstavljajo zelo velik strošek in jih lahko nadomestiš s tehnologijo. Še vedno pa bo ogromno procesov, ki jih tehnologija ne bo mogla nadomestiti in jih bodo opravljali ljudje. Če pa se navežem na to, kar si rekel glede potreb po operativnem kadru: slovenska industrija še vedno precej »caplja« za tem, kjer želimo biti. Točno se to vidi po stopnji produktivnosti. Sicer si je Slovenija sedaj zadala cilje, kje želimo biti in kakšno dodano vrednost na zaposlenega želimo doseči leta 2025, 2030. Ampak je to samo na papirju. Kaj konkretno pa so aktivnosti za dosego teh ciljev, pa je potem odvisno od posameznega podjetja in posamezne industrije. 

K: V BSH ste zelo aktivni na področju digitalizacije in industrije 4.0. Zanima me, tudi iz lastne radovednosti, kaj se tebi zdi največji »takeaway« od vse te digitalizacije?

S: Mogoče dve stvari. Če gledam samo kadrovsko stroko: tukaj definitivno še vedno zelo zaostajamo glede na potrebe. Kar pa smo naredili, pa zelo olajša in pohitri našo odzivnost, zaradi česar imaš potem veliko več časa za vsebinske stvari, kot so komunikacija z zaposlenimi, svetovalska funkcija, biti »business partner« našim strankam. Če se spomnim, kako smo včasih izvajali obračun plač, evidenco delovnega časa, odobravanje dopustov, podpisovanje pogodb… Sama si zelo veliko obetam iz kadrovske analitike, ki je v Sloveniji zaenkrat praktično ni.
 Po drugi strani pa smo ravno zdaj na »Startupu« (op. Interni dogodek BSH) imeli zelo zanimivo debato, ko je naš šef marketinga pokazal Chatbota (ChatGPT).  Se kar zgroziš, ko vidiš, kaj vse omogoča, po drugi strani pa je to lahko velika priložnost za marsikoga, tudi za kadrovsko področje. Sploh kar se tiče priprave poročil, člankov, razlago kompleksnih tem na bolj enostaven način,itd.  Dejanska uporaba in predvsem šolanje za generacijo, ki bo to uporabljala v svojem delovnem okolju je tema  za moje naslednike

K: Ja, to je sedaj res eno novo področje, ki prinaša veliko prednosti, hkrati pa tudi svoje pasti. Vseeno pa je kadrovska stroka še vedno dejavnost, kjer ljudje delajo za ljudi. Tukaj pa je pomembno upoštevanje neke kritične meje. 

S: Tako je, potrebna je ta kritična meja in etika. Na eni strani imamo varovanje osebnih podatkov in veliko zakonskih omejitev, zaradi česar morda digitalizacija procesov na kadrovskem področju relativno počasi napreduje. Pomemben pa je tudi način, kako kadrovske službe prihajajo do teh informacij. Ne le kadrovska služba, tudi vodje morajo biti na tekočem glede trendov na področju dela in upravljanja z zaposlenimi. Od kadrovskih strokovnjakov se pričakuje partnerski odnos, kar pa terja boljše razumevanje poslovne strategije in poznavanje značilnosti posameznih funkcij v podjetju in konkretnih izzivov. Pomeni bistveno več sodelovanja in komunikacije med kadrovskimi strokovnjaki in predstavniki ključnih področij poslovanja.

K: Glede na tvoje bogate izkušnje in kariero na tem področju, kako se ti zdi, da se je ta svet kadrovanja, zaposlovanja, upravljanja z ljudmi v vseh teh letih spremenil? Če pogledaš na primer desetletje nazaj, kako se ti zdi, da se je ta trg spremenil?

S: Mislim, da si bil tudi ti del tega še operativnega pristopa. Kadrovska funkcija je bila kaj ? To je bilo iskanje, pridobivanje kadrov, odpuščanje. Vmes, če je bil obračun plač del kadrovske…

K: …pa kakšna »disciplinska«. 

S: In to je bilo to. Ampak svet se je v tem času spremenil in vloga kadrovske funkcije tudi.Zaposleni pričakujejo navdihujoče delovno okolje, mentorstvo in coaching, pričakujejo možnosti osebnega in kariernega razvoja, politike in programe za lažje usklajevanje med delom in zasebnostjo, skrb za zdravje….Povečala so se pričakovanja zaposlenih, povečale so se izobraževalne potrebe in  možnosti, spremenile metode in načini iskanja talentov. Spremenilo se je vse, kar je pravzaprav pomembno – interna komunikacija, kultura, organizacijska psihologija, razumevanje dogajanja iz množice podatkov. Pomembno je, da znaš pridobiti informacije iz podatkov, da jih znaš razumeti, interpretirati in jih uporabiti. To je pomembno tudi za predvidevanje, kaj se bo v prihodnosti zgodilo. Tam pa še nismo. 

K: Tam pa še nismo, ne. Sonja, naprej si delala v slovenskem sistemu, potem pa si šla v globalni sistem. Razlike seveda so med enim in drugim, ampak kaj bi rekla, kaj se lahko Slovenci naučimo od globalnih sistemov, in ali bi se lahko globalni sistem naučil kaj od slovenskega sistema?

S: Tisto, kar sem sama izkusila, je predvsem to, da globalni sistem dosti bolj razume vlogo kadrovske funkcije, kot pa podjetja v Sloveniji. Ne rečem, da so vsa slovenska podjetja enaka, veliko je odvisno od lastnika in od vodstva – predvsem to, kako gledajo na vlogo zaposlenega v podjetju. V BSH je bil po eni strani sistem naravnan v to smer, po drugi strani pa je bilo vodstvo tudi tisto, ki je prepoznalo in razumelo kadrovsko funkcijo ter opazilo, da se mora kadrovska funkcija razviti iz operativne v strateško. S tem je kadrovska služba igrala večjo vlogo podpore vodstvu, v poslovnem načrtovanju in strategiji. Sama ne bi delala razlike  med globalnimi in slovenskimi firmami. Res je veliko odvisno od vodstva, kako gleda na posamezna področja v svoji organizaciji in kako razumevlogo kadrovske funkcije znotraj posameznega sistema.

K: Ali se ti zdi, da je kaj takega, kar lahko Slovenci naučimo tujce? Kje smo mi močni? 

S: Slovenci se vedno hočemo nekje dokazovati – tako v športu, kot tudi v politiki. Se mi zdi, da to počnemo tudi v gospodarstvu. Sploh če imamo tujega lastnika, želimo še bolj dokazati in sami sebe izzvati, da dokažemo, česa smo sposobni. Po drugi strani pa se mi zdi, da imamo – pa ne v slabem smislu – malo balkanskega načina v  pristopu. V smislu: »Nikoli še ni bilo tako, da ne bi bilo.«

K: Vedno »rata« nekako, ja. 

S: Je nek način improvizacije, ampak dajmo potem pokazati, kaj to pomeni. Znamo potem tudi prodati zadevo. Pa definitivno smo močni na tehničnem področju in zdi se mi, da imamo zelo veliko dobrega tehničnega kadra. Dajmo tem »tehnikom« priliko, da se lahko dokažejo. Bolj, kot so podjetja lokacijsko nekje »ob strani«, recimo Savinjska dolina ali pa Zasavje, bolj se mi zdi, da se tam nekako najdejo uspešna podjetja. Mogoče malo poenostavljam zadeve, ampak se mi je vedno zdelo zanimivo, ko sem šla v npr. Steklarno Hrastnik, Kolektor v Idriji, Domel v Škofji Loki, da se je v teh kotičkih vedno našla e ekipa ljudi, ki je naredila zgodbo o uspehu…

K: Ja, imajo tisto neko lokalno trmo – »Zdaj bomo pa mi dokazali, da znamo!«

S: Morda neka kombinacija tehnične izobrazbe in pa kmečkih delovnih navad. Hkrati pa tudi iznajdljivost, pa miselnost »skupaj zmoremo«.

K: Zanimiv pogled, ampak realen. 

S: Bolj, kot si »ujčkan«, slabše je. Bolj, kot si že od malega vajen se prilagajati, se učiti, lažje je kasneje. Si padel? Prav, poberi se in pojdi naprej. 

K: Treba je znati hitro osvojiti te življenjske lekcije. Zadnjič sva s sodelavcem govorila o modrih nasvetih. Rekel je: »Sedaj sem pa res že star, saj vse te življenjske modrosti razumem, včasih jih nisem razumel, sem si jih le zapomnil.« Tudi sam se večkrat spomnim časov, ko sem bil še mlajši, poln energije in zanosa ter velikih idej in, ko sem mislil, da vse vem in vse znam, in me je sodelavec vprašal: »Kdo misliš, da zmaga boksarski dvoboj?« Jaz sem seveda odgovoril, da tisti, ki je močnejši in zada več udarcev, on pa mi je odgovoril: »Ne, tisti ki prenese več udarcev.« In to je hudičevo res. Točno to, kar si rekla. Moraš biti vajen tega, da se pobereš, ko padeš. In tega je verjetno več v teh okoljih, ki si jih omenjala. 

S:   Seveda so lahko tudi drugi razlogi, ampak mi je res dalo misliti, kako te generacije, ki prihajajo, stalno samo hvalimo. Starši, šolski sistem…nagrajen si že samo za prisotnost. Važen je rezultat. Bolj, kot boš otroku dopuščal in mu olajševal pot do nekega rezultata, večje izzive in smolo bo imel kasneje v življenju. Vsi se potem vidijo kot direktorji ali managerji. Vendar na kakšni osnovi? Ali si že kdaj bil pri skavtih, ali si že kdaj vodil ekipo, ali si skrbel za sosedove domače živali? Karkoli, nekakšne izkušnje, na osnovi katerih vidiš, da si sposoben opravljati tako funkcijo. 

K: To je res, večkrat se pogovarjam z ljudmi, ki mi rečejo: »Zaslužil nisem nič, ampak sem pridobil neprecenljive izkušnje, ki jih sedaj znam uporabiti.« Na primer skavti, razna društva, itd. Včasih pozabimo, da smo pridobili in razvijali kompetence, kar je tudi velika nagrada. 

S: Ja. Bolj razmišljamo o tem, kaj sem, kot pa o tem kaj znam, česa sem se naučil. Še vedno gledamo na osebni razvoj kot »plezanje po lestvici«, kot pa pridobivanja kompetenc, različnih izkušenj. Ugotavljam tudi v podjetju, da zaposleni rotacij, kroženja med različnimi oddelki ne cenijo enako, kot vertikalno napredovanje. Širina kompetenc, izkušnje iz različnih okolij, različnih timov, bi morale biti bolj cenjene. Zaposlenim je potrebno dati tudi jasno povratno informacijo glede posameznikovih sposobnosti in realnih pričakovanj. Včasih sem si mislila, ko mi je nekdo rekel, da se vidi v vlogi managerja, naj ne »blebeta« neumnosti. Sedaj pa grem v to »coaching« vlogo in ga vprašam, kaj mu daje garancijo, da tako razmišlja; iz katerih življenjskih situacij je potegnil te zaključke, da bi bil primeren za vlogo vodje. Potem pa včasih vidiš, da nima nič posebej za povedat. Tudi dejstvo, da je nekdo dober strokovnjak in da se ljudje zanašajo na njegovo mnenje, ni nobena garancija, da bo uspešen tudi na področju vodenja. 

K: Že prej sva se pogovarjala o razlikah kadrovskega področja v Sloveniji in po svetu. Slovenski iskalec zaposlitve je manj naklonjen kroženju po podjetju, pridobivanju različnih kompetenc. Kje še drugje vidiš razlike, saj si bila vseeno precej vpeta v te globalne tokove, če se tako izrazim?

S: Recimo, mobilnost. Če na primer rečemo, da ponujamo možnost vodenja ekipe v Bolgariji, boš v tujini prej našel kandidata, ki bo pripravljen menjati okolje. Cona udobja pri nas je prehuda. Malo je tistih, ki bi bili pripravljeni menjati okolje. V moji praksi smo pogosto težko prepričali ljudi v to. Nekdo je recimo želel biti vodja nekega področja, vendar je pozicijo zavrnil, ker bi bilo potrebno iti v drugo državo v regiji. Tudi finančni paketi večinoma ne odstopajo v taki meri, da bi bila selitev v tujino vabljiva, še posebej, če je to povezano s selitvijo celotne družine. Pričakovanja naših kandidatov so seveda vsaj malenkostno nad obstoječimi prejemki. Če pomislimo na to, da mora partner v primeru selitve opustiti svojo službo, je razumljivo, da ne pridemo velikokrat do skupne rešitve.

Slovenija je kljub vsem kritikam, zelo kvalitetno življenjsko okolje, čemur pritrjujejo še posebej  kolegi, ki so k nam napoteni iz tujine oz. tujci, ki so pri nas zaposleni.